Vos collaborateurs suivent une formation. Ils terminent les modules, obtiennent leur certificat et décrochent peut-être même un bon résultat à l’évaluation finale. Pourtant, quelques mois plus tard, vous constatez peu de changements dans leur travail quotidien. Cette situation vous semble familière ?
Nous avons aujourd’hui accès à davantage d’informations que jamais. En quelques clics, il est possible de trouver une masterclass sur la négociation, un webinaire sur la communication managériale ou un podcast consacré au feedback efficace. Pourtant, les écarts de compétences — c’est-à-dire l’écart entre les compétences dont disposent les collaborateurs et celles dont ils ont besoin — continuent de se creuser.
Le problème n’est pas que les collaborateurs n’apprennent rien. Le problème est que nous avons tendance à confondre apprentissage et développement des compétences.
Terminer une formation ne signifie pas développer une compétence
Lorsqu’une organisation identifie un déficit de compétences, la réponse la plus évidente consiste souvent à fournir davantage d’informations : une nouvelle formation, un programme en ligne ou une vaste bibliothèque de contenus.
Ces solutions sont pertinentes lorsqu’il existe un déficit de connaissances. Mais un déficit de compétences est un problème d’une tout autre nature.
Pourquoi la pratique fait toute la différence
Il existe une distinction importante entre transmission des connaissances, développement des compétences et maîtrise des compétences. La plupart des formations sont efficaces pour transmettre des connaissances, mais moins performantes lorsqu’il s’agit de développer réellement des compétences. La maîtrise d’une compétence est encore moins souvent atteinte.
À quoi cela ressemble-t-il concrètement ?
Étape 1
Apprendre la théorie : transmissions des connaissances
La transmission des connaissances consiste, comme son nom l’indique, à découvrir de nouvelles informations.
Imaginons par exemple que vous souhaitiez développer vos compétences en matière de présentation. Vous apprenez qu’une présentation efficace commence par une introduction forte, suit une structure claire et utilise des formulations de transition pour guider votre audience tout au long du discours.
Vous savez désormais ce qui caractérise une bonne présentation.
Mais savoir ce qu’il faut faire ne signifie pas automatiquement savoir bien le faire.
Étape 2
Mettre ses connaissances en pratique dans un environnement sécurisé : développement des compétences
Le développement des compétences commence lorsque vous appliquez ces connaissances dans la pratique, généralement dans le cadre d’une formation.
Vous préparez par exemple une présentation en appliquant les principes que vous venez d’apprendre. Vous obtenez un résultat satisfaisant parce que vous êtes concentré, que vous n’êtes pas soumis à une contrainte de temps et que vous avez peut-être même vos notes à portée de main.
Vous évoluez également dans un environnement d’apprentissage sécurisé et bénéficiez du feedback d’un formateur. Vous pouvez tirer parti de ces retours sans subir la pression ou les risques d’une situation professionnelle réelle.
Il s’agit d’une étape importante.
Le problème ? De nombreuses formations s’arrêtent à ce stade.
À ce moment-là, la compétence reste fragile et dépendante du contexte dans lequel elle a été pratiquée. Sans pratique supplémentaire, elle ne se développe pas suffisamment.
Étape 3
Le comportement devient automatique : maîtrise de la compétence
Maîtriser une compétence est une étape différente.
Cela signifie qu’un comportement devient progressivement presque automatique.
Vous n’avez, par exemple, plus besoin de réfléchir consciemment à la manière de présenter une information de façon claire et convaincante. Vous le faites naturellement.
Pour atteindre ce niveau, il faut pratiquer de manière répétée dans des situations différentes. Les petites erreurs et les moments où les choses ne se passent pas comme prévu font également partie intégrante du processus d’apprentissage.
Une seule occasion de mettre une compétence en pratique pendant une formation ne suffit tout simplement pas.
Prenons l’exemple d’un collaborateur qui suit une formation en anglais professionnel. Pendant une séance, il apprend à structurer une présentation professionnelle et la met en pratique avec son formateur. Mais les véritables progrès apparaissent lorsqu’il réutilise ensuite cette compétence : lors d’une réunion en ligne avec des collègues internationaux, d’une présentation devant un client ou d’une conversation téléphonique difficile. À force de pratiquer dans ces différentes situations, ce qui avait d’abord été appris de manière consciente devient progressivement plus naturel.
L’IA rend la pratique plus accessible à grande échelle
Proposer des occasions de pratique répétée à de grands groupes de collaborateurs était traditionnellement coûteux et complexe sur le plan organisationnel. Pour les compétences que les collaborateurs n’utilisent pas quotidiennement, il peut notamment être difficile de créer suffisamment d’occasions de pratiquer dans des situations pertinentes.
Un futur manager qui souhaite apprendre à donner un feedback efficace, par exemple, ne dirige peut-être pas encore d’équipe. Il ne dispose donc d’aucun contexte naturel dans lequel exercer cette compétence.
C’est là que les formateurs IA peuvent jouer un rôle important. Ils permettent de pratiquer de manière continue dans un environnement structuré, avec un feedback immédiat et à un coût inférieur à celui de séances supplémentaires avec un formateur. L’IA ne remplace pas le formateur : elle crée des occasions supplémentaires de pratiquer entre les séances d’apprentissage accompagnées.
Un futur manager peut ainsi s’entraîner à mener des conversations de feedback avant même de diriger une équipe. Il peut faire des erreurs dans un environnement sécurisé, ajuster son approche et recommencer.
La combinaison de la pratique assistée par l’IA et de l’accompagnement humain peut ainsi être particulièrement efficace.
Lorsqu’un apprenant travaille ensuite avec un formateur, il a déjà accumulé une expérience pratique importante. Le formateur ne part donc pas de zéro, mais peut se concentrer sur le perfectionnement, l’approfondissement et les nuances qui ne deviennent visibles qu’à travers l’expérience réelle.
Mais là encore, un principe reste valable : la pratique numérique et l’engagement ne garantissent pas les résultats d’apprentissage. Un collaborateur peut être très actif sur une plateforme d’apprentissage tout en rencontrant des difficultés à appliquer ses nouvelles compétences dans la pratique. La gamification et l’engagement peuvent être utiles, mais un niveau élevé d’engagement ne constitue pas une preuve de l’efficacité de l’apprentissage.
>> À lire également : Le piège de la gamification : pourquoi les applications linguistiques ne suffisent pas sur le lieu de travail
Nous mesurons souvent les formations de la mauvaise manière
Si le manque de pratique est si important, pourquoi les organisations ne s’en rendent-elles pas compte plus rapidement ?
Parce que la plupart des formations sont évaluées à partir des mauvais indicateurs.
Les données d’apprentissage traditionnelles, telles que le nombre de connexions ou le taux d’activités terminées, sont des indicateurs utiles. Elles donnent des informations sur l’engagement, mais mesurent principalement la transmission des connaissances — et non le développement réel d’une nouvelle compétence.
Une évaluation réussie montre également avant tout que le collaborateur a compris le contenu de la formation. Elle ne permet pas de déterminer s’il est capable de mobiliser cette compétence dans des conditions réalistes.
Il est donc important d’aller au-delà des données liées à la formation et de prendre en compte l’évolution des comportements et l’impact sur le terrain. Nous l’avons déjà souligné dans notre article de blog consacré à la mesure de l’impact de la formation linguistique.
En fonction des objectifs, il peut notamment être pertinent d’observer :
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la confiance en soi ;
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la mise en pratique sur le lieu de travail ;
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le feedback des managers ;
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la qualité des présentations ;
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la collaboration au sein des équipes ;
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et l’utilisation de nouvelles compétences de communication dans le travail quotidien.
Mesurer le développement des compétences nécessite donc une approche différente.
Comment mesurer le développement des compétences ?
L’un des indicateurs les plus précieux vient directement des apprenants eux-mêmes.
Au début, pendant et à la fin d’une formation, vous pouvez par exemple leur demander :
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Dans quelle mesure vous sentiez-vous à l’aise avant la formation ?
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Quel est votre niveau de confiance aujourd’hui ?
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Dans quelles situations concrètes utilisez-vous vos nouvelles compétences différemment ?
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Quels changements avez-vous constatés dans votre travail quotidien ?
L’implication des managers est également importante.
Les managers qui travaillent au quotidien avec leurs équipes sont souvent les mieux placés pour observer les évolutions comportementales. Les collaborateurs communiquent-ils plus clairement ? Présentent-ils leurs idées avec davantage d’assurance ? Donnent-ils un feedback plus efficace ? Abordent-ils différemment les conversations difficiles ?
Un bon partenaire de formation peut aider à structurer cette démarche.
La collecte de données comportementales n’est pas toujours simple et les possibilités dépendent notamment du niveau d’accès que l’organisation est prête à accorder. Recueillir le feedback des apprenants est relativement simple. Impliquer également les managers, les collègues ou d’autres parties prenantes permet d’obtenir une vision beaucoup plus complète de l’évolution des comportements, mais demande un engagement plus important de la part de l’organisation.
Un bon partenaire de formation peut donc intervenir dès le début du parcours afin de définir les objectifs appropriés, d’identifier les outils de mesure les plus pertinents et d’accompagner le suivi tout au long du parcours d’apprentissage.
En résumé : ne négligez pas l’étape qui rend la formation réellement efficace
Les organisations qui investissent dans la formation et constatent ensuite une véritable évolution des comportements ne dépensent pas nécessairement davantage.
Elles ne s’arrêtent simplement pas trop tôt.
La différence entre une formation qui transforme réellement la manière de travailler et une formation qui se contente de produire un certificat réside presque toujours dans la pratique.
Cela peut signifier intégrer une répétition structurée au parcours d’apprentissage, utiliser l’IA pour créer des occasions supplémentaires de pratiquer entre les séances ou impliquer activement les managers dans le renforcement des nouveaux comportements sur le lieu de travail.
Le mécanisme compte.
Vous souhaitez réellement réduire les écarts de compétences au sein de votre organisation ? Veillez à offrir suffisamment d’occasions de pratiquer, mesurez l’évolution des comportements et ne vous laissez pas tromper par les chiffres de complétion des formations.
Terminer une formation n’est pas la fin du processus d’apprentissage. Ce n’est que le début.
Chez BLCC, nous sommes convaincus qu’une formation efficace va au-delà de la simple transmission de connaissances. Nous combinons accompagnement personnalisé, pratique concrète et outils d’apprentissage numériques afin d’aider les collaborateurs à appliquer réellement leurs nouvelles compétences dans leur environnement professionnel quotidien.
Car, au final, ce qui compte n’est pas ce qu’une personne a appris pendant une formation, mais ce qu’elle fera différemment par la suite.
Questions fréquentes
Pourquoi une formation ne conduit-elle pas toujours à un changement de comportement ?
Parce que les connaissances seules ne suffisent pas à développer une compétence. Les collaborateurs doivent appliquer leurs nouvelles connaissances de manière répétée, recevoir du feedback et pratiquer dans différentes situations.
Comment faire en sorte que les collaborateurs développent réellement de nouvelles compétences ?
En combinant la formation avec suffisamment de pratique, de feedback, de répétition et d’occasions d’appliquer les nouvelles compétences sur le lieu de travail.
Quel rôle l’IA peut-elle jouer dans le développement des compétences ?
L’IA peut créer des occasions supplémentaires de pratiquer entre les séances de formation, notamment grâce à des simulations et à un feedback personnalisé. Elle peut compléter l’accompagnement humain, mais ne peut pas le remplacer entièrement.
Comment mesurer l’impact d’une formation ?
Ne vous limitez pas au taux de participation et au taux de complétion. Prenez également en compte l’évolution des comportements, l’application des compétences sur le lieu de travail, le feedback des managers et les résultats pertinents pour l’organisation.
Cet article s’appuie sur l’article original « Why Employees Complete Training And Still Don’t Improve (And How To Change That) » de Heather Lo, Director of Product chez Learnlight. Le contenu a été traduit, adapté sur le plan éditorial par BLCC et complété afin de l’ancrer dans le contexte professionnel belge.