Les compétences interpersonnelles passent vite inaperçues lorsqu’elles sont maîtrisées. C’est surtout lorsqu’elles font défaut qu’on en prend conscience : un e-mail est interprété de travers, une réunion tourne en rond ou un collaborateur reste silencieux alors que son point de vue serait bien utile.
La plupart des organisations savent désormais à quel point ces compétences sont importantes. Pourtant, les mêmes problèmes de communication continuent souvent de se répéter. Non pas parce que les collaborateurs ne souhaitent pas progresser, mais parce que les compétences interpersonnelles restent encore trop souvent déconnectées des situations du quotidien.
Pour réellement développer ces compétences, il faut donc aller au-delà d’un atelier ponctuel ou d’une formation théorique. La clé réside dans l’identification de situations pertinentes, la pratique ciblée, le feed-back et la mise en application de nouveaux comportements sur le lieu de travail.
Les compétences interpersonnelles désignent les aptitudes qui déterminent notre manière de communiquer, de collaborer et d’interagir avec les autres. On les désigne également sous les termes people skills, human skills ou compétences humaines.
Elles comprennent notamment :
l’écoute active ;
une communication claire ;
la capacité à donner et à recevoir du feed-back ;
la gestion des désaccords et des conflits ;
l’empathie et l’intelligence émotionnelle ;
la capacité à convaincre et à influencer ;
la collaboration ;
la présentation ;
la négociation ;
le leadership et le coaching ;
la gestion des conversations difficiles.
Autant de compétences mobilisées en permanence dans le cadre professionnel. Un manager qui accompagne un collaborateur, un collègue qui défend un point de vue divergent au cours d’une réunion ou un expert qui doit expliquer une idée complexe à des personnes qui ne sont pas spécialistes du sujet : tous font appel à leurs compétences interpersonnelles.
Ce que l’on oublie souvent, c’est que les compétences interpersonnelles ne sont jamais totalement indépendantes.
Notre manière de communiquer est également influencée par notre maîtrise de la langue, notre culture, le contexte dans lequel nous travaillons et le degré de confiance dont nous disposons pour prendre la parole.
On les réduit souvent, à tort, à des comportements observables. On apprend, par exemple, qu’il faut pratiquer l’écoute active, donner un feed-back constructif ou exprimer son opinion au cours d’une réunion.
Mais savoir ce qu’il faudrait faire ne s’accompagne pas automatiquement d’une adoption de ce comportement.
D’autres facteurs entrent en jeu. Une personne qui intervient peu en réunion manque peut-être simplement de confiance en elle. Un manager qui repousse les entretiens de feed-back sait peut-être parfaitement que c’est important, mais ne sait pas comment mener ce type de conversation. Et une personne qui manque de force de persuasion lors d’une présentation a peut-être avant tout besoin de davantage de pratique et d’un feed-back ciblé.
C’est pourquoi il ne suffit pas de dire aux collaborateurs en quoi ils devraient s’améliorer. Il faut également les aider à comprendre ce qui les freine et leur donner la possibilité d’expérimenter de nouveaux comportements dans un cadre sécure.
Une seule formation ou un atelier suffisent rarement. Il faut plutôt un processus d’apprentissage au cours duquel les collaborateurs disposent de différentes occasions d’apprendre, de s’exercer, de recevoir du feed-back et de pratiquer encore.
Quatre éléments peuvent faire une réelle différence.
Les besoins de développement ne sont pas les mêmes pour tout le monde.
Un nouveau manager qui mène ses premiers entretiens de feed-back n’aura pas la même expérience qu’un expert technique qui assure régulièrement des présentations aux clients. De son côté, un collaborateur qui travaille au sein d’une équipe hybride peut surtout éprouver des difficultés liées à la communication numérique, à la collaboration à distance ou à la prise de parole lors de réunions en ligne.
Une formation efficace ne commence donc pas par une liste standard de compétences, mais par une question :
Quelles sont les difficultés de ce collaborateur dans son quotidien professionnel ?
Une bonne approche tient compte de la fonction, des responsabilités, de l’expérience, des objectifs d’apprentissage et des situations de communication concrètes propres à chaque collaborateur. La formation gagne ainsi en pertinence dès le départ.
Les compétences interpersonnelles ne progressent pas simplement parce qu’une personne en comprend le fonctionnement. Elles progressent parce qu’elle les met en pratique. L’exercice est donc un élément essentiel de toute formation efficace. Il peut notamment prendre les formes suivantes :
des jeux de rôle réalistes ;
des conversations et des situations inspirées de l’environnement professionnel des participants ;
des ateliers interactifs ;
du coaching et un accompagnement personnalisé ;
des exercices numériques entre les sessions de formation ;
le feed-back d’un formateur expérimenté ;
une réflexion sur des situations qui se produisent réellement au travail.
Un collaborateur peut, par exemple, commencer par apprendre à donner un feed-back constructif. Il peut ensuite s’exercer à mener un entretien de feed-back dans un environnement sécure, recevoir un retour sur sa manière de procéder, puis affiner son approche lors de l’exercice suivant.
C’est ainsi que la théorie se transforme progressivement en comportement.
Une formation en présentiel ponctuelle peut être très utile, mais une seule session suffit rarement à faire évoluer durablement un comportement.
Combiner différentes modalités d’apprentissage offre davantage de possibilités de renforcer les compétences :
La formation accompagnée apporte structure, expertise et interaction.
L’apprentissage collaboratif permet aux collaborateurs de partager leurs expériences et d’apprendre les uns des autres.
Les activités d’apprentissage numériques permettent de continuer à s’exercer entre les sessions et de réactiver les connaissances acquises.
Le coaching et le feed-back aident les collaborateurs à affiner leur approche et à l’appliquer à des situations qui leur sont personnellement pertinentes.
Cette combinaison rend également l’apprentissage plus flexible. Les collaborateurs peuvent, par exemple, réviser une compétence particulière avant une conversation difficile ou continuer à s’exercer à l’aide d’un outil numérique après une session de formation.
Le succès d’une formation ne se mesure pas uniquement au nombre de collaborateurs qui l’ont suivie ou au nombre de modules qu’ils ont terminés.
La question la plus importante est plutôt : qu’est-ce qui change sur le terrain ?
Peut-être qu’un manager mène désormais les conversations difficiles avec davantage d’assurance. Peut-être que les collaborateurs prennent plus rapidement la parole en réunion. Peut-être encore que les malentendus sont moins fréquents dans la collaboration entre les équipes.
Ces changements en disent bien davantage sur le développement des compétences interpersonnelles qu’un simple taux de participation ou d’achèvement.
Une formation n’a véritablement de valeur que lorsque les collaborateurs sont capables de mettre en pratique ce qu’ils ont appris au-delà du cadre de la formation.
Lorsque des problèmes de communication surviennent, il est tentant de chercher immédiatement une compétence précise qui ferait défaut. Mais la cause ne se trouve pas toujours là où on l’imagine au premier abord.
Un collaborateur peut, par exemple, avoir du mal à prendre la parole en réunion parce qu’il ne maîtrise pas suffisamment la langue de travail. Un collègue peut interpréter un feed-back différemment en raison de différences dans les styles de communication ou les attentes. Et une personne peut parfaitement savoir comment mener une conversation, mais manquer de confiance pour mettre cette approche en pratique.
Il est donc utile d’examiner ensemble trois éléments fondamentaux :
La langue constitue la base d’une grande partie de la communication professionnelle. Un collaborateur doit non seulement connaître les bons mots, mais aussi comprendre les nuances, s’exprimer avec aisance et adapter son utilisation de la langue à la situation.
La communication est également influencée par les attentes culturelles. Avec quel degré de franchise faut-il donner un feed-back ? Comment réagir aux silences ? Comment s’adresser à un supérieur hiérarchique ? Que signifie réellement « d’accord » selon les contextes ?
Les compétences interculturelles aident les collaborateurs à mieux repérer ces différences et à y réagir avec souplesse.
À cela s’ajoutent les compétences qui déterminent notre manière d’interagir avec les autres : écouter, donner du feed-back, collaborer, influencer, négocier, gérer les conflits et diriger.
Ces trois domaines se renforcent mutuellement. Pour développer durablement les compétences en communication, il est donc préférable de ne pas les considérer comme des domaines totalement indépendants.
Les responsables Learning & Development n’ont pas besoin de s’attaquer immédiatement à l’ensemble des compétences en communication de leur organisation. Une première étape plus pertinente consiste à identifier les situations dans lesquelles la communication pose régulièrement problème.
Il peut, par exemple, s’agir :
de réunions au cours desquelles les collaborateurs interviennent peu ;
d’entretiens de feed-back qui sont systématiquement reportés ;
de présentations destinées à des clients ou à la direction ;
de conversations difficiles avec des collaborateurs ;
de situations de collaboration entre différentes équipes ;
de communications numériques par e-mail, chat ou visioconférence ;
de collaborations entre collègues néerlandophones, francophones et anglophones ;
de situations dans lesquelles les collaborateurs doivent convaincre ou influencer d’autres personnes ;
de nouveaux managers qui prennent leurs fonctions.
Demandez aux collaborateurs quelles sont les situations auxquelles ils sont eux-mêmes confrontés. Demandez aux managers quelles situations posent le plus de difficultés à leurs équipes. Identifiez les moments où apparaissent des malentendus, des retards ou un manque de confiance.
Commencez par la situation concrète, puis déterminez les compétences nécessaires.
Vous obtiendrez généralement des objectifs d’apprentissage bien plus pertinents qu’en partant d’une liste générale de « soft skills ».
Une bonne approche du développement des compétences interpersonnelles combine plusieurs éléments.
Prêtez notamment attention aux points suivants :
Personnalisation
La formation est-elle adaptée à la fonction, à l’expérience, aux objectifs et aux situations professionnelles concrètes des collaborateurs ?
Apprentissage pratique
Les collaborateurs ont-ils suffisamment d’occasions de s’exercer à partir de situations qu’ils rencontrent réellement dans leur travail ?
Accompagnement personnalisé
Un formateur ou un coach expérimenté est-il disponible pour fournir du feed-back et aider les collaborateurs à affiner leur approche ?
Flexibilité
Les collaborateurs peuvent-ils continuer à s’exercer et à apprendre entre les sessions de formation ?
Suivi
Après la formation, vérifie-t-on que les collaborateurs mettent effectivement en pratique ce qu’ils ont appris ?
Progrès mesurables
L’évaluation porte-t-elle non seulement sur la participation et l’achèvement de la formation, mais aussi sur la confiance, les comportements et la mise en pratique sur le lieu de travail ?
La meilleure approche n’est pas nécessairement la plus complète. L’essentiel est de trouver la bonne combinaison de pertinence, de pratique, d’accompagnement et de suivi.
L’objectif d’une formation aux compétences interpersonnelles n’est pas de faire de chaque collaborateur un communicateur parfait.
Il s’agit de lui donner les connaissances, la confiance et les occasions de s’exercer nécessaires pour communiquer et collaborer plus efficacement dans différentes situations.
Cela demande du temps. Un comportement ne change pas après un seul atelier. Mais grâce à une pratique ciblée, à un feed-back personnalisé et à suffisamment d’occasions de mettre les nouvelles compétences en pratique, de petits changements peuvent progressivement se transformer en améliorations durables.
Chez BLCC, nous sommes donc convaincus qu’un développement efficace va au-delà de la simple transmission de connaissances. Nous associons un accompagnement personnalisé à une pratique axée sur les situations concrètes et à des possibilités d’apprentissage numériques, en les adaptant aux situations de communication auxquelles les collaborateurs sont réellement confrontés sur leur lieu de travail.
Qu’il s’agisse de compétences linguistiques, de communication interculturelle ou de compétences interpersonnelles, les compétences les plus précieuses sont celles que les collaborateurs sont réellement capables de mobiliser lorsque cela compte.
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Que sont les compétences interpersonnelles ?
Les compétences interpersonnelles sont les aptitudes qui déterminent la manière dont les personnes communiquent, collaborent et interagissent avec les autres. Elles comprennent notamment l’écoute active, le feed-back, la gestion des conflits, la négociation, la présentation et le leadership.
Comment développer les compétences interpersonnelles ?
Les compétences interpersonnelles se développent principalement grâce à une combinaison de connaissances, de pratique, de feed-back et de mise en application dans des situations professionnelles réalistes. Une formation ponctuelle ne suffit généralement pas à faire évoluer durablement les comportements.
Pourquoi la pratique est-elle si importante pour développer les compétences interpersonnelles ?
Savoir comment gérer une situation de communication donnée ne signifie pas automatiquement que l’on adoptera le comportement adéquat dans la pratique. En s’exerçant à partir de situations réalistes et en recevant du feed-back, les collaborateurs peuvent affiner leur approche et gagner en confiance.
Quelles compétences interpersonnelles sont importantes sur le lieu de travail ?
Parmi les compétences essentielles figurent notamment l’écoute active, la communication claire, la capacité à donner et à recevoir du feed-back, la collaboration, la gestion des conflits, la négociation, l’influence, la présentation, le coaching et le leadership.
Quelle est la différence entre les soft skills et les compétences interpersonnelles ?
Le terme soft skills désigne de manière générale les compétences liées aux comportements et à la collaboration. Les compétences interpersonnelles en constituent une composante importante et portent plus spécifiquement sur la manière dont les personnes communiquent et collaborent avec les autres.
Les compétences interpersonnelles sont-elles également importantes pour les PME ?
Absolument. Les compétences interpersonnelles sont pertinentes pour toute organisation dans laquelle des personnes travaillent ensemble. Même sans activités internationales, une communication claire, le feed-back, la collaboration, le leadership et la gestion des conflits sont essentiels au bon fonctionnement du lieu de travail.
*Ce blog s'inspire de l'article original « How to teach Interpersonal Skills in the Workplace » de Learnlight. L’article a été traduit, adapté et enrichi par BLCC afin de l’inscrire dans le contexte belge.